実録；仕事でモチベーションが挫かれたこととその対策。心理的安全性の確保に向けて。

仕事でモヤモヤして寝れない午前3時。

こんばんは、やまでぃです…。

何をそんなにモヤモヤしてるか、ちょっとまとまっていないので、自分の整理のためにダラダラ書き綴らせていただきますけど。

いま僕は会社で人事総務といった領域の仕事をさせていただいていまして、昨日、とある会議がありました。会の目的は労働時間適正化。

そこで、経営から、けっこうダメ出しをされてしまい、会議終了直後は一時的にハイテンションになり「指摘はごもっとも、改善に乗り出そう！」と思っていましたが、傷というものは最初は痛くなくて後からジンジンピリピリ痛むように、だんだんとモヤモヤが襲ってきて、いま現在、仕事のモチベーションが下がってきてます。

その会議で経営から言われたのは、

・数字の報告が重要ではなく何をしてどうだったか、これからどのような目的で何をするのかである。そもそも何をしたのかも見えない、何かやってたの？

・会議の内容と運営方法を見直すべし

・数字の扱いが雑

ふんふん、その通りである。反省すべき貴重なFBを頂戴した。改善しよう。

というのが、昨日の日中のお話。

会議が終わったあと、ざっと振り返って、運営方法の変更案をテキストにして、とりあえず上司にメールで送っておきました。

ただ、僕にはわかってほしいことがあります。

ポイント①
落ち着いて準備できなかった業務状況

当チームは、僕ともうひとりとリーダー(軸足がこちら側にない感じで兼務)の3人で構成されていました。

それが、先月、2人しかいないプレイヤーうちの1人が辞め、役割が異なる2名の新人(派遣社員と中堅社員、両名ともに年上)を迎えた状況にあり、さらにリーダーの上の上司まで変わった4月でありました。

途端に僕は「生き字引」化してしまい、新人への業務シェアのための説明と、従業員からの問い合わせに走り回り、しかも人事総務という幅の広い業務範囲があって、アレもやらなきゃいけないコレもやらなきゃいけない、とわかっていながら手一杯で着手できない、頭がいっぱい、といった状況でした。

仕事に余裕なんてなく、メールを読み飛ばし無視しながら、目の前にある仕事のデッドラインを、バタバタと追いかけ追いかけられていた現状でした。

ポイント②
苦労した集計

そんななか、今回の会議の資料作り。

労働時間の適正化いわゆる社内の働き方改革を考えるような会なので、従業員の労働時間とにらめっこして組み合わせをしていて、そういう作業があまり得意でないこともあり「ココの数字とコノ数字が、合わない…だと？泣」など混乱する頭を抱え、夜遅くまで泣きそうになりながら集計しました。

自分なりに苦労してまとめました。

ポイント②
資料のメッセージの方向性

集計した結果をいったん新しい上司に見せ、資料のメッセージの方向性を確認しました。

この会の担当として、従業員への声かけや労働状況の確認は日々のルーチンとして、やってきたつもりではあります。なので僕の考えは「どんなことをして、これから何をするかが明確でない点を、過去に経営から指摘があったので、資料に載せたいのだけれど、それら(十分な議論がないアイディアレベルのものを)を断言していいか、そもそものメッセージの方向性が正しいか不安だ、自信がない」と相談しました。

新しい上司(個人的にはめっちゃ好きな人間、信頼もしてもらっている)は「数字が結果であると考え、それをどう解釈して、どういう考えでいるかがメッセージであって、どうするかについてはアイディアレベルの現状で明示しづらい」とのこと。

なるほどですね、たしかにそうだ。

さて、
バタバタとギリギリで資料を直し、臨んだ会議。
経営から言われたことは「数字ではなく目的と何をするかが大事、数字の扱いが雑」。
①の状況下、②で苦労した集計も、③の相談も、結果的に理解されず、会議の場で否定され「なんだかがんばりがムダだったなー」と僕のモチベーションは落ちたのでした。

これから同じようなことがあった場合、僕は今回の一連の流れをトラウマに、どうせ否定される、がんばったってムダ、やることはやるけど何か言われたら従えばいいや、と思うことでしょう。

このモチベーションの挫き、やらされ仕事化こそ、パフォーマンスに直結し、成果に繋がらず、生産性低下つまり労働時間の適正化の逆を行くものではありませんか。

その会議の主旨と結果の矛盾と、バタバタした業務状況、理解されず報われない仕事に、明るい未来が持てずモヤモヤして、もう午前5時なうです。

じゃあ、どうするか、どうすべきか。

僕が感じている、どうせムダ感について、元パナソニックでOne Panasonicを発起・推進し、さらに社外に拡大したONE JAPAN創設メンバーの濱松誠さんは「どうせ言っても無駄症候群」としています。
この大企業病から脱するには、足を引っ張るようなことは無視して、本当にやるべきことをやれば、みてくれている人にはちゃんと伝わり、そういう人たちと組織を超えて繋がり、そして後押しすることが大事、とのことです。
（本に書いてあったか講演で聞いたのか忘れましたが）

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また「トラウマ」と表現しましたが、このある種の恐怖については、リンクアンドモチベーションの麻野浩司さんも、成果を出せるチーム理論について解いた著書に「心理的安全性」ついて解説されています。今回、会議の場で指摘・指導されたわけですが、それにより生まれた不安も、心理的安全性を阻害する要因として分類されていました。

・無知だと思われる不安：今回でいうと、会議の主催として、考え及ばないと思われる恐怖
・無能だと思われる不安；施策実行する実力と分析・報告する能力がないと経営や他部署に思われる恐怖
・邪魔だと思われる不安；やったことこと・考えてきたことを発言しても、負い目があるが故に議論を混乱させると思わせる内向きの恐怖
・批判的だと思われる不安；経営の主張に対して物申すことで対立（そしてやり込まれる、見せしめになる）恐怖

先日、朝渋のイベントでこの本についての講演をオンライン視聴していたのですが、その中でドラゴン桜の桜木健二さんの動画が紹介されていたので、この記事でもシェアしておきます。
business.nikkei.com

今後、人事総務という会社側の人間として、心理的安全性の確保を軸とした、社内での発言・議論の文化を作らないといけないと痛感しました、自分の身を守るためにも。